德國(guó)小公司如何征服世界？

　　一般而言，中小型企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中處于劣勢(shì)，因?yàn)樗鼈儾痪邆浯笃髽I(yè)的雄厚資源和知名度，而且，中小型企業(yè)也往往滿足于應(yīng)對(duì)其國(guó)內(nèi)的需求。所以，國(guó)際化幾乎被認(rèn)為是大企業(yè)集團(tuán)的專用名詞，但是德國(guó)的中小型企業(yè)卻完全不同。

　　其一，它們雄心勃勃，一直都在向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張。

　　其二，盡管它們也具有中小型企業(yè)的普遍局限性，但是它們?cè)趪?guó)際化進(jìn)程中卻相當(dāng)成功，堪當(dāng)世界各國(guó)中小企業(yè)的典范。

　　那么，德國(guó)中小型企業(yè)在國(guó)際化過程中成功的秘密在哪里？

　　其實(shí)，講起來很簡(jiǎn)單。首先，90%的德國(guó)中小型企業(yè)都在企業(yè)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)(B2B)中經(jīng)營(yíng)，而非面對(duì)大眾用戶(B2C)。與B2C市場(chǎng)相比，在B2B市場(chǎng)運(yùn)作具有若干優(yōu)勢(shì)：

　　其一，B2B市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低。這就使得德國(guó)的中小企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上面對(duì)較小的競(jìng)爭(zhēng)壓力，從而也更容易取勝；

　　其二，B2B市場(chǎng)的變化和動(dòng)蕩較小，比較容易應(yīng)對(duì)；

　　其三，B2B市場(chǎng)上取勝的核心往往是產(chǎn)品質(zhì)量和性能等理性的指標(biāo)，所以企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)比較容易把握。

　　其次，德國(guó)的中小型企業(yè)都專注于B2B中的小眾市場(chǎng)(niche market)而非主流市場(chǎng)。而且，它們一般都選擇打入壁壘比較高的機(jī)械工程領(lǐng)域的小眾市場(chǎng)，這也是德國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入這些小眾市場(chǎng)一般需要比較復(fù)雜的技術(shù)和生產(chǎn)能力。所以，和時(shí)尚的高科技產(chǎn)品領(lǐng)域，如軟件、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等等，這些小眾市場(chǎng)比較難以打入，但一旦打入就比較容易進(jìn)行市場(chǎng)保護(hù)。

　　例如，德國(guó)的Rational專門生產(chǎn)專業(yè)廚房使用的烤爐，Hako生產(chǎn)清潔和清洗設(shè)備，而Tente則專門生產(chǎn)醫(yī)院用床的各類滑輪。這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則是，不在大象的領(lǐng)地跳舞(避免和國(guó)際大企業(yè)集團(tuán)直接競(jìng)爭(zhēng))。

　　所以，德國(guó)中小型企業(yè)在這些小眾市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，面臨較小的競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)它們的產(chǎn)品也具有傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。

　　再者，德國(guó)的中小型企業(yè)都相當(dāng)注重產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。它們改革了機(jī)械型企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念和模式，把產(chǎn)品服務(wù)而非產(chǎn)品銷售作為收入的核心來源。例如，專門生產(chǎn)清潔設(shè)備的Hako有超過80%的收入來自于服務(wù)。這種從機(jī)械制造到服務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型使得這些德國(guó)企業(yè)與用戶之間建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定相互依存的共生關(guān)系，也為它們國(guó)際化的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　在這些因素的支持下，德國(guó)中小企業(yè)國(guó)際化的成就顯著。它們相當(dāng)迅速地在全球范圍內(nèi)在多個(gè)B2B的小眾市場(chǎng)占有先進(jìn)地位。例如，Koenig & Bauer是印染壓縮機(jī)的全球， RUD是工業(yè)用鏈的全球， 而Karcher是高壓專業(yè)吸塵器的全球。這三點(diǎn)核心經(jīng)營(yíng)理念就構(gòu)成了德國(guó)中小型企業(yè)獲得全球成功的梅泰管理模式(Mittel Management)。

　　創(chuàng)新為本

　　當(dāng)然，德國(guó)企業(yè)的文化特征對(duì)它們的全球成功功不可沒。德國(guó)文化本來就務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)。而70%的德國(guó)中小型企業(yè)又都位于非城市地區(qū)或鄉(xiāng)村。所以，它們的企業(yè)文化更加踏實(shí)和低調(diào)。而這種文化其實(shí)是中國(guó)企業(yè)最欠缺的。那么，我們中國(guó)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)能夠從德國(guó)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么呢？

　　，專注于全球小眾市場(chǎng)

　　中國(guó)企業(yè)不應(yīng)只盯著熱門的，容易被關(guān)注的大眾市場(chǎng)，而要結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上尋找并打入B2B或B2C市場(chǎng)上的小眾市場(chǎng)，甚至是非熱門市場(chǎng)。在每個(gè)國(guó)家的小眾市場(chǎng)累加起來就可以形成一個(gè)具有很大市場(chǎng)潛力的全球市場(chǎng)區(qū)間。在執(zhí)行這個(gè)理念上比較成功的中國(guó)企業(yè)有，萬象(Wanxiang)， 世界最大的汽車萬象輪的生產(chǎn)商；比亞迪(BYD)，世界上第二大可充電池的生產(chǎn)廠商；中集集團(tuán)(CIMC)，掌控全球低高端集裝箱的55%的市場(chǎng)份額和上海振華港機(jī)(ZPMC)，占據(jù)全球港口吊車的54%的市場(chǎng)份額。由此看來，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化不一定遵循時(shí)尚的硅谷模式，也不需要走美國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的海外擴(kuò)張策略，而要發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，從B2C，尤其是B2B的小眾市場(chǎng)入手。

　　第二，以產(chǎn)品為引導(dǎo)，以服務(wù)為核心

　　在目前這個(gè)階段，中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品在核心性能上與歐美同類產(chǎn)品相比還是居于劣勢(shì)，所以在國(guó)際市場(chǎng)上往往只能靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)。但是只靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)形成的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力很難持久。中國(guó)企業(yè)要向德國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，通過各種合理方式增加其產(chǎn)品的服務(wù)成分，這樣不但可以彌補(bǔ)自身產(chǎn)品在核心性能上的不足，還利于建立更穩(wěn)定長(zhǎng)期的用戶關(guān)系。也就是說，中國(guó)企業(yè)要學(xué)會(huì)把產(chǎn)品服務(wù)化，把硬件軟件化，以此來增強(qiáng)產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求中國(guó)企業(yè)尤其是加工類企業(yè)改變現(xiàn)今落后的以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營(yíng)模式，而轉(zhuǎn)化成為以服務(wù)和軟件為核心的現(xiàn)代商業(yè)模型。

　　其實(shí)，軟為主，硬為輔是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)核心特征。IBM的成功和諾基亞近年來的失敗就是這種現(xiàn)代商業(yè)模式合理性的很好詮釋。在上世紀(jì)八十年代曾經(jīng)瀕臨崩潰的IBM就成功地進(jìn)行了這種從硬到軟，從產(chǎn)品到服務(wù)的根本轉(zhuǎn)化，直接奠定了它今日的全球地位，而在全球手機(jī)市場(chǎng)上不斷喪失其地位的諾基亞就是沒有理解這種硬軟轉(zhuǎn)化的重要意義，而過分強(qiáng)調(diào)于產(chǎn)品的硬件部分。

　　第三，全力創(chuàng)新，做到很好

　　雖然這是老生常談，但也要不斷強(qiáng)調(diào)。

　　另外，德國(guó)經(jīng)驗(yàn)表明，國(guó)際化并非只是大企業(yè)的專利，中小型企業(yè)只要具有優(yōu)異的產(chǎn)品，一樣可占領(lǐng)全球。中國(guó)企業(yè)不需做大，只需做強(qiáng)。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)穩(wěn)健、踏實(shí)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，杜絕浮躁和急功近利的心態(tài)，頭腦冷靜，不趕潮流。這樣的話，就算中國(guó)企業(yè)尚不具備在傳統(tǒng)意義上一個(gè)企業(yè)國(guó)際化成功的要素，如產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)信息優(yōu)勢(shì)等，依然能夠成功，德國(guó)中小型企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展之路就充分證明了這一點(diǎn)。